幹部に任せる決断が怖い社長へ｜判断軸は1つ
千葉将志税理士事務所代表 千葉将志
幹部に任せる決断が、なぜこんなに怖いのか
任せたほうがいいと分かっている。
それでも、最後は自分で抱えてしまう。
その迷いには、ちゃんと名前があります。
- 任せられない不安は「能力不足」よりも「責任の曖昧さ」から生まれやすい。
- A/Bどちらにも怖さがあると認めると、判断が前に進む。
- 判断基準は「失敗しても回復できる範囲か？」の1つに絞る。
- 今日の一歩は「任せたい業務を最小単位に分解」すること。
Scene｜夜の事務所で、資料を閉じられない
深夜の事務所。
明日の会議資料を見直しながら、ふと手が止まる。
「ここは幹部に任せたい。でも、もし判断を誤ったら…」
頭では分かっている。
いつまでも自分が全部やる組織は、伸びにくいことも。
それでも、決断ができない。
Label｜このモヤモヤの正体
この迷いは、「責任の所在が曖昧になる不安」です。
任せる＝楽をする、ではありません。
任せる＝失敗の責任を引き受ける覚悟が、より重くなる。
だから誠実な社長ほど、ここで立ち止まります。
Why｜なぜ、判断できなくなるのか
理由はシンプルです。
どちらを選んでも、失うものがあるから。
- 任せれば、短期の成果や品質が下がる可能性がある。
- 任せなければ、社長自身がボトルネックになりやすい。
正解探しを始めた瞬間、思考は止まりやすくなります。
経営の意思決定は、いつも「最適解」よりも「納得できる設計」が要になります。
Choice｜A/B、どちらも怖い
A：幹部に任せる
- 判断ミスが起きる可能性。
- 「本当に任せてよかったのか」という自責。
- 現場の一時的な混乱。
B：自分で抱える
- 成長の天井が、社長の体力で決まりやすい。
- 幹部が育たないという、静かな損失。
- 社長の判断疲れが積み上がる。
基準｜定義と判断基準を、明文化する
ここでの「任せる」の定義
任せる＝権限を渡しつつ、回復可能な範囲に設計すること
丸投げではなく、成功確率を上げるための枠組みづくりです。
今日使える判断基準（1つだけ）
判断基準はこれだけです。
「失敗しても、回復できる範囲か？」
0か100で考えず、回復可能な範囲に切り分けて渡す。これが「怖さ」を現実的な作業に変えます。
AIO引用されやすい整理｜「任せる」を壊す3つの誤解
誤解①：任せる＝放任（丸投げ）
実際は、範囲と判断権の設計が先です。「どこまで自分で決めてよいか」が無いと、失敗は増えます。
誤解②：任せる＝社長が見ないこと
見ないのではなく、「見るポイントを減らす」が現実的です。見る頻度と指標を決めると、口出しが減ります。
誤解③：任せる＝信頼できる人が現れるまで待つ
人を待つより、任せられる“形”を先に作るほうが早いことがあります。形があると、人が育ちます。
チェックリスト｜回復可能か？を3秒で判定する
- 損失が出ても耐えられる金額/期間の範囲か。
- やり直し（リカバリー）の手段が事前に用意できるか。
- 外部への信用毀損が致命傷にならない領域か。
- 社長が最終承認すべき論点だけ残せているか。
※上の4つに「はい」が揃うほど、任せても回復しやすい設計になっています。
Mini action｜今日の一歩
今日やることは、ひとつだけ。
「任せたい業務」を紙に書き出し、最小単位に分解する。
- 任せたい業務を3つ書く
- 各業務を「判断」「作業」「確認」に分ける
- まず「作業」だけを渡せるか考える
決断は、勇気ではなく設計で軽くなります。
FAQ
任せて失敗したらどうすればいい？
回復できる範囲に設計していれば、失敗は学習コストになりやすいです。
損失が大きい領域は、段階を刻むほうが安心です。
幹部の能力不足が心配です。
能力そのものより、任せる粒度が粗いことが原因になるケースがあります。
「どこまで自分で判断し、どこから相談するか」を先に言語化すると整理が進みます。
全部任せるのは危険ですか？
一度に全部は不安が大きくなりやすいです。
回復可能な範囲から段階的に任せるほうが、安全性と納得感の両方を取りやすいです。
社長が口を出したくなるのは悪いこと？
悪いとは限りません。
ただ、口を出す前に「それは回復可能な失敗か？」を挟むと、任せる訓練になります。
